Autor: Kerli Rungi
Artikkel ilmus Personaliuudistes 4.11.2025.
Töötajate ootused enesearengule ja juhtide toetavale rollile on viimastel aastatel kiiresti kasvanud. Samal ajal otsivad organisatsioonid üha enam viise, kuidas tõsta juhtide võimekust, hoida talente ja tugevdada koostöökultuuri. Üheks tõhusamaks, kuid Eestis veel arenevaks lähenemiseks on coaching – teadlik arendusmeetod, mis toetab nii isiklikku kui ka organisatsioonilist kasvu.
Hiljutine Cohorts’i meeskonna poolt personalitöötajate seas läbi viidud uuring näitab, et kuigi teadlikkus ja huvi on olemas, on coachingu rakendamine paljudes organisatsioonides veel kujunemisjärgus ning seotud mitmete praktiliste väljakutsetega.
Uuringule vastas 148 personalitöötajat erinevatest sektoritest – nii suurettevõtete, tehnoloogiafirmade, teenindus- ja tootmisettevõtete kui ka avaliku sektori esindajad. Tulemuseks on mitmekesine pilt sellest, kuidas Eesti organisatsioonid coachingut täna kasutavad ja kuhu suunas see praktika liigub.
Levik ja kättesaadavus
Uuringus osalenud vastanuist 59% pakuvad juba oma töötajatele coachingut. Enamasti on see kättesaadav kõigile töötajatele, kuid fookus on endiselt eelkõige keskastmejuhtidel ja tippjuhtkonnal. 41% vastanuist coachingut veel ei paku – peamisteks põhjusteks on piiratud ressursid, vähene teadlikkus, huvi või madal prioriteetsus võrreldes muude arendustegevustega.
Eesmärgid ja fookus
Coachingut pakkuvate organisatsioonide seas on kõige sagedamini nimetatud eesmärgid järgmised:
- juhtimisoskuste arendamine (85%),
- töötajate heaolu ja motivatsiooni toetamine (66%),
- töö efektiivsuse suurendamine (64%),
- talentide hoidmine ja arendamine (62%),
- konfliktide lahendamine (61%).
See kinnitab, et coachingut nähakse eelkõige vahendina juhtimisvõimekuse kasvatamiseks ning töötajate heaolu ja hoidmise toetamiseks.
Ka oma praktikas – nii Eestis kui rahvusvaheliselt – olen näinud, et just juhtimisoskuste arendamine on kõige sagedasem põhjus, miks organisatsioonid coachingut kasutavad. Seda kinnitavad ka mitmed rahvusvahelised uuringud, mille kohaselt on coachingul enim mõju juhtide eneseteadlikkuse, kuulamis- ja tagasisideandmise oskuse ning motiveeriva koostöökultuuri arendamisel. Kui juht kasvab, kasvab sageli ka kogu meeskond.
Kuidas leitakse sobiv coach?
Praktikad on väga erinevad. Kõige sagedamini (44%) mainiti majasiseste coachide olemasolu – positiivne märk, et organisatsioonid investeerivad oma inimeste coachimisoskustesse ja rakendavad neid sisemiselt. Samas peitub siin ka kasutamata potentsiaali, sest kõik töötajad ei pruugi sellist tuge veel kergesti leida.
Majasisese coachi eelis on hea kontekstitundmine – ta mõistab organisatsiooni kultuuri, väärtusi ja sisemist dünaamikat, mis aitab kiiremini luua usaldust ja siduda coachingut igapäevase tööga. Samas võib see roll olla keerulisem, kui coach ja coachee on samas hierarhias või tuttavad kolleegid – see võib mõjutada avatust ja neutraalsust.
Välise coachi tugevuseks on sõltumatus ja värske vaade. Ta saab küsida küsimusi, mida seestpoolt oleks keeruline esitada, ning tuua sisse võrdlusi ja kogemusi teistest organisatsioonidest. Samas on väliste coachide puhul sageli piiratud ressursside või eelarve tõttu küsimus, kuidas tagada kõigile töötajatele võrdne ligipääs.
Mõnes ettevõttes otsivad töötajad coachi ise (26%), teistes aitab sobivat leida personalitiim (33%) või kasutatakse väliseid partnereid ja platvorme (31%). Umbes veerandil (25%) organisatsioonidest on olemas nimekiri soovitatud coachidest, kelle poole saab vastavalt vajadusele pöörduda.
Tulemused ja väljakutsed
Personalitöötajate vahendusel kogutus hinnangute järgi on töötajate tagasiside coachingule valdavalt positiivne – 29% hindas töötajate kogemust väga positiivseks ja 69% pigem positiivseks. Coachingut väärtustatakse kui võimalust teadlikumaks juhtimiseks, paremate koostöösuhete loomiseks ja enesearengu toetamiseks.
Samas rõhutatakse, et tulemuste mõõtmine on keeruline ja mõjusid ei pruugi olla kohe kvantitatiivselt nähtavad. Takistustena tuuakse esile lisaks rahalistele piirangutele ka sobivate coachide leidmise raskusi, töötajate teadlikkuse ja huvi puudust ning ajakulu. Ka otsus selle kohta, kas eelistada individuaalset või grupicoachingut, vajab organisatsiooniti selgemat mõtestamist.
Mis takistab coachingut?
Need organisatsioonid, kes täna coachingut ei paku, nimetavad peamiste takistustena piiratud ressursse, vähest prioriteetsust ja mõnel juhul ka sobimatu kultuuri. Osa tööandjaid tunnistab, et vajadus arendustegevuste järele on mujal kui puhtalt coachingus.
Kui coachingut siiski kaalutaks, siis eelkõige juhtimisoskuste arendamiseks (80%) ning lisaks talentide hoidmiseks (56%), töötajate heaolu ja motivatsiooni toetamiseks (52%), töö efektiivsuse tõstmiseks (51%) ja konfliktide lahendamiseks (41%).
Sellisel juhul toetuks 75% vastanuist coachi leidmisel personalimeeskonnale.
Kuidas coachingust maksimum võtta?
Uuring näitab, et Eesti tööandjad on coachinguga tugevalt startinud, kuid järgmine samm on muuta see süsteemsemaks, teadlikumaks ja mõjuvamat tulemusi loovaks praktikaks.
Et coaching oleks rohkem kui pelgalt arendustegevus, tasub tähele panna mõnda võtmetegurit, mida edukamad organisatsioonid on juba kasutusele võtnud:
- Selgita eesmärk ja sihtrühm.
Enne coachingu käivitamist küsi: milleks me seda teeme? Selge eesmärk – olgu see juhtimisoskuste kasvatamine, motivatsiooni toetamine või koostöö parandamine – aitab määrata, kellele ja millisel kujul coaching kõige rohkem väärtust loob. - Paku coachingut programmi, mitte juhusliku tegevusena.
Kui praegu sõltub osalemine pigem juhusest või töötaja oma initsiatiivist, siis eduka praktika tunnused on läbimõeldud ja järjepidev lähenemine: sobivate coachide nimekiri, tagasiside kogumine ja regulaarsed hindamised. Nii muutub coaching teadlikult juhitud arendusprogrammiks, mitte hajusaks tegevuseks. - Mõõda mõju mitmel moel.
Kuigi täpseid tulemusi võib olla keeruline numbritesse panna, saab jälgida muutusi juhtide käitumises, koostöös ja töötajate rahulolus. Kui coachingus osalevad juhid, võib väärtuslikku sisendit anda töötajate tagasiside – nii enne kui ka pärast programmi – et hinnata muutust juhtimisstiilis ja meeskonna kogemuses. Väikeste edulugude kogumine ja jagamine aitab coachingut nähtavamaks ja mõjusamaks muuta. - Arenda coachivat juhtimisstiili.
Lisaks professionaalsetele coachidele tasub panustada juhtide endi coachimisoskustesse – nii muutub coaching igapäevase juhtimise loomulikuks osaks, mitte eraldiseisvaks teenuseks.
Olen näinud oma töös, kuidas hästi läbimõeldud coachinguprogramm võib muuta nii juhtide kui ka meeskondade tööviisi ja suhtluskultuuri. Kui inimesed kogevad, et neid kuulatakse ja nende arengusse panustatakse, kasvab nii vastutus kui ka koostöövalmidus. Just siis muutub coaching praktilisest arendustegevusest usalduse ja teadliku kasvu tööriistaks, mille mõju ulatub kaugele igapäevastest vestlustest väljapoole.
Kokkuvõtteks
Coaching on Eesti organisatsioonides juba märkimisväärselt levinud ning selle mõju nähakse eeskätt juhtide ja töötajate arendamise, motivatsiooni ja koostöö toetamise vahendina. Samas ei ole see veel muutunud süsteemseks ja kõiki tasandeid hõlmavaks praktikaks.
Tuleviku küsimus seisneb selles, kuidas suurendada valmisolekut sellesse investeerida, tõsta juhtide ja töötajate teadlikkust selle mõjust, ning kujundada selline arenduskeskkond, kus coaching toetab nii individuaalset kasvu kui ka organisatsiooni terviklikku arengut.